4. Case 3 (KM-Valu)

Venlakaisa Hölttä, Taneli Eisto

Tässä luvussa esitelty case keskittyy asiakas-valimo-rajapintaan ja siinä esiintyvään kommunikointiin sekä toimintatapoihin. Pitkäntähtäimen suunnittelu yhdessä asiakkaan kanssa helpottaa valimon tuotannonohjausta, joka on ollut CoProd-hankkeen kehityskohteena. Tyypillisiä tuotannonohjausjärjestelmän tukemia päätöksentekotilanteita ovat: kommunikointi asiakkaan ja toimittajien suuntaan tietyissä asioissa ja pidemmän tähtäimen yhteistyökysymyksissä, asiakkaiden vaatimusten huomioiminen muuttuvassa ja vaikeasti ennakoitavassa liiketoimintaympäristössä, ja poikkeamatilanteiden hallinta [Häkkinen 2003].

Perinteisesti alihankinta on tehty ketjussa, mutta viime vuosina kehitys on mennyt kohti verkostomaista liiketoimintaa. Verkostomainen liiketoiminta avaa uudet mahdollisuudet yhteisölliselle toiminnalle aiemman peräkkäin tapahtuvan alihankintaketjun sijaan. Yhteistyötä on tehty asiakkaan ja valimon välillä esimerkiksi siten että valimo on kommentoinut saamaansa kuvaa siten, että kappale on voitu valmistaa. Suomalaiset valimot joutuvat kilpailemaan globalisoituvassa maailmassa myös ulkomaisten alihankkijoiden kanssa, ja erityisesti halpamaiden hintoja vastaan. Differoitumista on pidetty hyvänä keinona säilyttää kilpailuetu kilpailijoihin nähden. Yhteisöllisyys tarjoaa uutta tapaa differoitua. Tiiviimpi yhteistyö ja yhteisön muodostaminen alihankintaverkostossa sitouttaa asiakasta tiettyyn alihankintaverkostoon, sillä tiivis yhteistyö verkostossa lisää osaamista verkoston tekemästä tuotteesta verrattuna tilaus-toimituspohjaiseen alihankintaketjuun. Tiiviimpi yhteistyö mahdollistaa myös sujuvamman tuotannon, koska alihankkija pystyy paremmin ohjaamaan tuotantoaan kun se on tietoinen verkoston tilanteesta ja kun se pääsee vaikuttamaan tuotteen suunnitteluun. Kun valimo osallistuu tuotteen suunnitteluun, saadaan parempi laatuisia valukomponentteja, koska suunnitelmassa on huomioitu myös valutekniset asiat.

Yhteisöllisyyttä voidaan tukea uusien sosiaalisten kommunikaatiovälineiden avulla. Uudet välineet mahdollistavat uusia toimintatapoja. Näillä välineillä voidaan saavuttaa samalla kertaa useampi henkilö kuin ennen. Tämä perustuu siihen, että tieto on suuremman joukon nähtävillä ja asiasta kiinnostuneet voivat seurata ja hyödyntää tietoa. Aiemmin esimerkiksi sähköpostin välityksellä liikkuva tieto oli lähettäjän vastuulla. Lähettäjän täytyi tietää kuka tietoa tarvitsee. Lisäksi sosiaaliset kommunikaatiovälineet mahdollistavat tiedon tarkastelun ja muokkaamisen eri paikoista samaan aikaan. Valimo ja asiakas voivat tarkkaille esimerkiksi samaa kuvaa omista toimipisteistään ja työstää sitä eteenpäin. CoProd-hankkeessa lähdettiin etsimään uusia toimintatapoja kahdesta eri näkökulmasta: yhteistyö verkostossa ja nykyiset toimintamallit. Keskittymällä kommunikaatioon ja tiedonkulkuun verkoston yhteistyössä sekä nykyisiin liiketoimintamalleihin, etsittiin kilpailukyvyn tekijöitä, joita käytettiin uusien toimintamallien kehittämisessä. Uusien toimintatapojen tutkimisen lähtökohdat on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1 Lähtökohdat uusien toimintatapojen löytämiseen

Perinteisesti suunnittelu ja tuotanto ovat tehty peräkkäin, mikä on johtanut tehottomaan ja aikaa vievään iterointiin näiden kahden vaiheen välillä [Shukor & Axinte 2009]. Näiden kahden osaston tulisi kuitenkin kommunikoida jo suunnitteluvaiheessa, jotta valmistuksen aiheuttavat vaatimukset osataan ottaa suunnittelussa huomioon [D’Souza & Greenstein 2003]. Yritykset toimivat yhteistyössä saavuttaakseen yhteisiä tavoitteita jakamalla informaatiota ja resursseja [Bowersox et al., 2003; Golicic et al., 2003]. Alihankkijat ovat arvokas tiedonlähde monimutkaisessa tuotekehityksessä [Humphreys et al., 2007; Dowlatshahi, 1997; Schiele, 2010]. Alihankinnan merkityksen kasvaessa myös alihankkijan valinnan merkitys kasvaa [Van der Rhee et al., 2009].Yhteistyöllä yritykset pyrkivät kohti suurempaa menestystä kuin yksin toimien olisi mahdollista [Simatupang & Sridharan, 2002]. Ostetut komponentit muodostavat valmistavassa teollisuudessa usein jopa 80% tuotannon kustannuksista (Danilovic, 2006). Yhteistyö mahdollistaa asiakkaan ja alihankkijan osaamisen yhdistämisen komponenttien suunnitteluun ja tuottamiseen. Cho et al. (2006) mukaan yhteistoiminnan tavoite on luoda lisäarvoa yhteistoimintasuhteessa oleville yrityksille.

Kommunikointia voidaan tukea erilaisilla IT-ratkaisuilla. Tietokoneavusteisen yhteisöllisen työn (computer supported cooperative work,CSCW) työkalut edesauttavat tiedonvaihtoa ihmisten, ryhmien ja organisaatioiden välillä [Monplaisir 2002]. Lisäksi nämä lisäävät tarjolla olevan tiedon määrää käyttäjälle [Khoshafian, Buckiewicz 1995]. CSCW työkalujen haasteena on ollut tilannetietoisuuden puuttuminen [Gutwin & Greenberg 2002] ja verkoston huono läpinäkyvyys [Moenaert et al. 2000]. Sosiaalinen media yrittää vastata näihin haasteisiin lisäämällä tiedon näkyvyyttä. Sosiaalisella medialla voidaan myös saada aikaan uusia sosiaalisia tiloja, joilla voidaan parantaa yhteistyötä eri osastojen ja yritysten välillä [Kotlarsky, Oshri 2005]. Yksi näkökulma sosiaalisen median työkaluihin on yhteisöosallisuus. Linder et al. (2007) määrittelevät yhteisöosallisuuden keinona hakea innovaatiota löyhästi linkittyneistä käyttäjien yhteisöistä. Yhteisöosallisuudella tuodaan suunnittelijalle tietoa, johon hänellä ei aiemmin ollut pääsyä.

Tämän casen tutkimuskysymykset on esitelty alla:

• Millainen uudella teknologialla tuetun kommunikaatiorakenteen tulisi olla, jotta sen palvelisi paremmin suunnittelutiedon kommunikointia?
• Mitä uusia toimintatapoja uusi teknologia mahdollistaa?
• Mitä uudet toimintatavat edellyttäisivät?
• Kuinka alihankkijaa voidaan hyödyntää tuotekehitysverkostossa innovatiivisuuden kasvattamisessa yhteistyössä?
• Miten arvo muodostuu/muodostetaan asiakkaan ja alihankkijan välillä?
• Miten ostotoiminta vaikuttaa arvon muodostumiseen?

Uusia toimintatapoja lähdettiin tutkimaan painevalimon ja tämän asiakkaiden välillä. Lisäksi verkostoon kuuluvat muotintekijä ja jälkikoneistus, mutta tämän tutkimuksen painopiste oli asiakkaan ja valimon rajapinnassa. Valimo on pieni alumiini- ja sinkkivalimo, jossa valetaan pieniä kappaleita. Sarjakoot ovat yleensä suuria. Valuja käyttäviä asiakasyrityksiä oli 3, joista kaksi tekivät lukkoja ja yksi kaiuttimia. Lähtökohdat ja tuotteet olivat erilaisia asiakasyrityksillä ja ne ovat esiteltyinä alla.

Asiakasyritys 1

• Valmistaa lukkoja
• Pitkä kokemus valuosista (vanhat suunnittelijat)
• Paljon tuotteita joissa valuosia
• Pitkä historia lukkojen kehityksessä

Asiakasyritys 2

• Valmistaa lukkoja
• Tuotekehitysvaiheessa
• Ei kokemusta sinkkivaluista

Asiakasyritys 3

• Valmistaa kaiuttimia
• Tarkat visuaaliset vaatimukset
• Yhdellä suunnittelijalla vahvaa valuosaamista

Aineistoa kerättiin haastatteluilla ja muodostamalla prosessikuvaus yhdessä haastateltavien kanssa. Asiakkaan ja valimon tilaus-toimitus prosessi ja sen sisällä oleva kommunikaatiorakenne kuvattiin, sekä prosessiin osallistuvat henkilöt tunnistettiin. Haastatteluilla ja prosessikuvauksilla pyrittiin selvittämään asiakas-alihankkijan nykytila. Valimosta haastateltiin tuotannon ja myynnin edustajia, asiakkailta oston, suunnittelun ja tuotannon edustajia.

Haastatteluiden lisäksi syventävää tutkimusmateriaalia lähdetiin keräämään tulevaisuusdialogin avulla. Tulevaisuusdialogia voidaan käyttää monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen kokoamalla monialainen ryhmä selvittämään ongelmaan aiempaa parempaa ratkaisua (Arnkil, 2006). Hyvän tulevaisuuden dialogia Arnkil (2006) kuvaa siten, että siinä osallistujia pyydetään kuvittelemaan, että matkustamme tulevaisuuteen, esimerkiksi kaksi vuotta eteenpäin, jonka jälkeen aloitetaan dialogi ja pyydetään osallistujia kertomaan, mitä on tapahtunut. Osallistujat siis luovat hyvän tulevaisuuden, muistelevat tulevaisuudesta käsin nykyhetkeä ja rakentavat polun näiden hetkien välille. Tulevaisuusdialogissa puhuminen ja kuunteleminen on eriytetty siten, että puheenvuorot on etukäteen tiedossa jolloin osallistujat eivät joudu miettimään hätäisiä vastauksia ja vastalauseita. Coprod-hankkeessa tämä tarkoitti että jokaisesta asiakasyrityksestä kerättiin tuotannon, suunnittelun ja oston edustajat päivän työpajaan luomaan yhdessä hyvää tulevaisuutta.

Kun tulevaisuusdialogilla oli saatu esiin toivottu tila, analysoitiin keinot päästä siihen. Näitä keinoja lähdettiin testaamaan simulaatiopelissä. Simulaatiopelissä testattiin uusia toiminta- ja kommunikointitapoja valun käyttäjä yrityksen ja valimon välillä uuden tuotteen kehittämisen tapauksessa. Tavoitteena oli kehittää valun käyttäjän ja valimon yhteistoimintaa. Pelissä tutkittiin vuorovaikutusta ja kommunikaatiota näiden osapuolten välillä. Pelissä pelattiin kaksi kierrosta, jotka molemmat kuvasivat uuden tuotteen suunnittelu- ja tuottamisprojektia. Ensimmäisellä kierroksella prosessia käytiin läpi keskustellen liittyen nykyisiin toimintatapoihin ja kommunikointitilanteisiin. Toisella kierroksella läpikäytiin todellisia kommunikointitilanteita niin kuin ne oikeassakin projektissa esiintyisivät, esim. keskustelua tuotteen suunnitelmasta. Kierrosten jälkeen täytettiin kyselylomake, jossa arvioitiin pelikierroksella läpikäytyä prosessia. Pelin lopuksi vedettiin yhteen pelissä nousseita asioita yhdessä keskustellen.

Valimon ja asiakkaan kommunikointi oli liian vähäistä ja se alkoi liian myöhään. Näistä seurasi haasteita, joista kolme suurinta on listattu alla [Hölttä 2010]:

• Komponentteja ei ole suunniteltu valettavaksi - tämä johtaa komponenttien huonoon laatuun ja lisätyöhön, sillä komponentteja joudutaan valamaan enemmän, jotta saadaan riittävä määrä hyvälaatuisia. Komponenteissa on mahdollisesti liikaa materiaalia tai liian vähän jälkityöstövaiheita ajatellen. ”Joskus työkaluntekijä valittaa että materiaali on ollut liian kovaa työstöön”.
• Komponenttien jälkikäteen tehtävä valusuunnittelu – koska komponentteja ei ole alun perin suunniteltu valettavaksi, niille täytyy tehdä valusuunnittelu. ”Valusuunnittelija haluaa lisätä syöttöjen paikat kun suunnitelma on valmis. Tämä olisi voitu tehdä jo suunnitteluvaiheessa.”
• Valimo ei tiedä mihin komponenttia käytetään – tästä johtuen joudutaan tekemään muutoksia prosessin loppuvaiheilla. Esimerkiksi, lopputuote ei täytä sille asetettuja visuaalisia vaatimuksia, sillä valimo ei tiennyt mikä puoli komponentista oli näkyvä lopputuotteessa. ”On tärkeetä tietää siitä tuotteesta eikä vain komponentista, jotta osaa suunnitella. Esimerkiksi että osaa kiinnittää oikeisiin yksityiskohtiin huomiota.”

Haasteet johtuivat kommunikaatiorakenteesta, joka oli muotoutunut perinteisen toimitus-tilaus –tyyppisen alihankkijasuhteen tarpeisiin. Perinteisesti suunnittelu- ja toimitusprosessi on alkanut siitä, että suunnittelija suunnittelee tuotteen. Suunnittelun pohjana on ollut palaute kentältä ja asiakkaan omasta tuotannosta, mutta varsinainen suunnittelu on yksin suunnittelijan vastuulla. Kommunikointi valimon ja asiakkaan välillä alkoi vasta kun tuote oli suunniteltu. Suunnittelija ei pysty itse tekemään kaikkia suunnittelupäätöksiä ilman valimoa. Tästä huolimatta valimoon ei ole otettu yhteyttä ennen kuin suunnittelija on saanut suunnitelmansa valmiiksi. Huonon suunnittelun aiheuttamia virheitä joudutaan korjaamaan myöhemmin, kun tuotannossa huomataan suunnittelun aiheuttamat valmistusvaikeudet. Tai komponentti suunnitellaan uudelleen sen jälkeen kun se on tullut valimoon, jotta se voidaan valaa. Tämä on hukkaan heitettyä aikaa.

” Suunnitteluvaiheessa en saanut tarvittavaa tietoa jakotasoista, muotin kulumisesta, päästöistä, sekä muista kappaleen suunnitteluun vaikuttavista seikoista. Nämä asiat tulisi olla minun tiedossa mahdollisimman ajoissa suunnittelun aikana” –Suunnittelija

Suunnittelijan ja valusuunnittelijan tulisi keskustella ulostyöntöjen paikoista, jakotasoista, muotin kulumisesta jne. Perinteisesti keskustelut on käyty oletetun valmistusmenetelmän mukaan sillä valimo ei voinut tietää lopullista valmistusmenetelmää tarjousta tehdessään. Lopullinen valmistusmenetelmä määräytyy viimeistellyn suunnitelman mukaan. Oletetun valmistusmenetelmän pohjalta käytävät tarjouskilpailut ovat riski, sillä mikäli oletettu ei käykään voi lopullinen menetelmä olla huomattavasti kalliimpi kuin suunniteltu. Vaikka suunnittelija olisi halunnut keskustella yllämainituista asioista valimon kanssa jo suunnittelun aiemmassa vaiheessa, on tämä vaikeaa, sillä keskustelu valimon kanssa käytiin ostajan kautta. Suunnittelija arvostaisi nopeaa ja aktiivista apua valimolta miettiessään tuotemuutosta. Jotkut tuotemuutokset jäävät hitauden takia tekemättä. Lisäksi ostaja ei usein ollut yhteydessä suoraan ihmiseen, jolla oli vastaus, vaan hän otti valimon myyntiin yhteyden. Kysymystä siirrettiin eteenpäin valimon sisällä, kunnes vastaus löytyi ja tieto kulki samaa reittiä takaisin suunnittelijalle. Toisaalta, vaikka suunnittelija voisi itse ottaa yhteyttä valimoon, ei hän tietäisi kuka tietäisi vastauksen hänen kysymykseensä. Lisäksi suunnittelija ei ole tietoinen kaikista niistä kysymyksistä joita hänen tulisi suunnitteluvaiheessa valimon suuntaan esittää. Yksi kommunikointihaaste oli tilannetietoisuuden puute verkostossa. Ihmiset eivät olleet tietoisia mitä verkostossa tapahtuu juuri sillä hetkellä vaan heille kerrottiin mitä on tapahtunut. Tämä vaikeutti mm. aikataulussa pysymisen tarkkailua ja hallintaa. Suunnittelija ei luottanut että testivalut tulevat ajoissa sillä hänellä ei ollut näkyvyyttä valimoon. Joten hän joutui soittelemaan valimoon varmistaakseen, että testivalut tulevat ajallaan. Testivalujen jälkeen komponentin koneasetukset kirjoitettiin työkorttiin, jotta samoja asetuksia käytettäisiin aina kun ko. komponenttia valetaan. Ohjeet eivät sisällä tietoja tuotteesta, joten paljon suunnittelutietoa jää tulematta tuotantoon asti. Tästä johtuen tuotannossa ei esimerkiksi olla tietoisia kriittisistä mitoista. Asiakas arvostaisi ongelmia ennakoivaa keskustelua. Esimerkiksi heti kun huomataan että muotti alkaa kulua, voisi valimo ehdottaa korjausta tilanteeseen ja milloin se olisi viisainta tehdä. Suunnittelija ei tiedä yhtä hyvin kannattaako muotti huoltaa vai hoitaa kulumisesta aiheutuvat laatuvirheet jälkikoneistuksella. Nykyisen tavan mukaan asiasta ilmoitetaan asiakkaalle ja asiasta vaihdetaan sähköpostia ja käydään puhelin keskusteluita kunnes ratkaisu on hyväksytty molemmin puolin.

Yhteistyö tuotekehitysverkostossa parantaa suunnittelutiedon laatua: oikeat ihmiset saavat oikean tiedon oikeaan aikaan. Yhteistyö parantaa tietoisuutta eriosapuolien tiedontarpeista ja suunnitellusta kappaleesta. Lisäksi, tietoa levitetään enemmän kun tehdään yhteistyötä. Tässä projektissa löydettiin toimintatapoja valimon ja asiakkaan välillä, joilla todettuja hyötyjä voidaan käytännössä hyödyntää. Valimon, asiakkaan ja työkaluntekijän edustajat kokoontuvat projektin alussa keskustellakseen tulevasta projektista, ja ennen kaikkea suunnitteilla olevasta komponentista. Tapaamisessa yritetään muokata suunniteltua komponenttia siten että se on mahdollisimman järkevä kaikkien osapuolien kannalta. Tämä tapa toimia tuo suunnittelun lähemmäs ”kerralla oikein” - suunnittelun toimintatapaa. Toinen hyväksi todettu toimintatapa oli testivalujen yhdessä tekeminen. Valimon tuotantopäällikkö ja asiakkaan suunnittelija tekevät testivalut yhdessä, jolloin molempien tietoisuus komponentista ja valmistuksesta lisääntyy. Suunnittelija ymmärtää paremmin valmistuksen haasteet ja tunnistaa nykyiset ongelmakohdat. Valusuunnittelija ymmärtää paremmin mm. komponentin kriittiset mitat.

Asiakkaan suunnittelijan kehittyminen valusuunnittelussa ja tietoisuuden lisääntyminen valusuunnittelun vaatimuksista parantaa komponentin suunnitelmaa. Kokeneet suunnittelijat osaavat kysyä valimolta oikeaan aikaan oikeita kysymyksiä. Jokaisen komponentin kohdalla käytäviä keskusteluja ovat mm. kappaleen ulostyöntö ja materiaalin syötöt.

Organisaation tuki on merkittävässä roolissa, kun halutaan mahdollistaa suunnittelutiedon sujuva kommunikointi yritysten välillä. Esimerkiksi salassapitosopimukset yritysten välillä tehdään, jotta mahdollistetaan luottamuksellinen keskustelu. Suurissa yrityksissä myös tiedonvaihdon standardointia voidaan pitää yhtenä keinona varmistaa että kaikki tarvittavat osapuolet saavat tarvittavat tiedot. [Hölttä 2010]

Suomalaiset valuteollisuuden toimitusketjut toimivat usein tilaus-toimitusperiaatteella ilman suurta yhteistoimintaa [Eisto et al., 2010]. Toimivaan asiakas-alihankkijasuhteeseen voidaan kuitenkin vaikuttaa organisaatioihin ja niissä toimiviin ihmisiin liittyvillä tekijöillä. Taulukossa 1 esitellään asiakkaan ja valimon yhteistoiminnan menestystekijöitä organisaatioiden näkökulmasta.

Taulukko 1. Yhteistoiminnan menestystekijöitä asiakkaan ja alihankkijan välillä valuteollisuudessa liittyen organisaatioihin.

Taulukossa 2 esitellään asiakkaan ja valimon yhteistoiminnan menestystekijöitä ihmisiin liittyvästä näkökulmasta.

Taulukko 2. Yhteistoiminnan menestystekijöitä asiakkaan ja alihankkijan välillä valuteollisuudessa liittyen ihmisiin.

Organisaatioihin liittyvät tekijät luovat pohjan toimivalle yhteistoiminnalle, mutta toiminta tapahtuu ihmisten välillä, joten ihmisiin liittyvät tekijät on myös oltava kunnossa. Nämä tekijät ovat yhteydessä toisiinsa ja molempien on oltava kunnossa, jotta yhteistoiminta on hedelmällistä.

Valimon valinta

Parhaan mahdollisen valimon valinta koko asiakasyrityksen näkökulmasta on haasteellista. Tarjontaa on usein sekä koti- että ulkomailta. Asiakasyrityksen eri osastot arvostavat eri tekijöitä. Esim. ostajan, suunnittelijan ja tuotannosta vastaavan henkilön näkemykset parhaiten sopivasta valimosta poikkeavat usein toisistaan. Yhdistämällä eri osastojen näkemykset ja tekemällä komponenttien, projektien ja alihankkijoiden luokittelu, pystytään vähentämään osaoptimointia ja löytämään parhaiten yrityksen kokonaisuuteen sopiva valimo.

Useissa tapauksissa valun käyttäjä yrityksissä valimon valinta tehdään puhtaasti oston toimesta. Tällöin on mahdollista, että muiden osastojen, kuten suunnittelun ja tuotannon, tarpeet jäävät vähemmälle huomiolle. Jotta valujen kehityksestä ja suunnittelusta saadaan paras teho irti, on valimon valinnassa huomioitava muidenkin osastojen tarpeet. Esimerkiksi suunnittelu hyötyy usein valimon varhaisesta valinnasta uustuoteprojektiin, mutta valimoa ei useinkaan valita varhain, koska ostolle on edullisempaa valita valimo myöhäisessä vaiheessa.

Taulukko 3. Oston, suunnittelun ja tuotannon edustajien mainitsemat tekijät joita he arvostavat valimon valintaan ja valimoon liittyen.

Kokonaisuudeltaan sopivimman valimon valintaan tarvitaan tiettyjä periaatteita. Ensinnä, asiakasyrityksen tulisi luokitella omat komponenttinsa (luokitteluperiaatteita esittänyt mm. Kraljic, 1983 ja Gelderman & Van Weele, 2005). Komponentilla on vaikutusta alihankkijan valintaan esim. siten, onko valukomponentti haasteellinen vai yksinkertainen valaa. Toiseksi, asiakasyrityksen tulisi luokitella projektinsa sen mukaan millaista suunnittelua mikin komponentti vaatii ja kuinka suuri vastuu alihankkijalle annetaan (esimerkki projektien luokittelusta: Wynstra & Ten Pierick, 2000). Kolmanneksi, asiakasyrityksen tulisi luokitella omat alihankkijansa (esimerkki alihankkijoiden luokittelusta: Kaufman et al., 2000) sen mukaan, mihin kukin alihankkija kykenee, jonka perusteella voidaan nähdä millaiseen projektiin ja komponenttiin mikin alihankkija sopii. Pohjautuen luokitteluihin, asiakasyrityksen tulisi vielä koota eri osastojen näkemykset ja vaatimukset valimoon liittyen (valimon valintametodi ja valimolta vaadittavat kyvyt). Kun komponenttien, projektien ja alihankkijoiden luokittelut on tehty, tulisi osastojen (esim. osto, tuotanto ja suunnittelu) yhteisesti sopia valimon valinta metodeista ja valimolta vaadittavista kyvyistä. Osastojen yhdessä laatimien kriteerien pohjalta voidaan valita kokonaisuudeltaan sopivin valimo.

Tämän päivän asiakas-alihankkija toimintaympäristössä tarvitaan reaaliaikaista tiedonvaihtoa. Sosiaalinen media antaa mahdollisuuksia tähän. Esimerkkejä sosiaalisen median työkaluista ovat keskustelupalsta ja videoneuvottelu, joita käytimme sosiaalisen median testaamiseen simulaatiopelissä. Sosiaalisen median työkalut mahdollistavat useamman ihmisen osallistumisen tiedonvaihtoon, kuin esim. puhelin, kasvokkain tapaaminen tai sähköposti. Simulaatiopeliä käytettiin sosiaalisen median hyötyjen arviointiin asiakkaan ja valimon välisessä uustuoteprojektissa. Simulaatiopeli mahdollisti yritysten testata uusia kommunikointi- ja toimintatapoja ilman tosielämän riskejä.

Keskustelupalstaa testattiin ensin valimon valintatilanteessa. Valunkäyttäjäyritys informoi sen valikoitua alihankkijajoukkoa tulevasta projektistaan. Tähän valunkäyttäjäyritys pyysi alustavia ajatuksia ja ideoita. Valunkäyttäjän ja alihankkijan välisen keskustelun lisäksi keskustelupalstaa käytettiin keskusteluun valunkäyttäjän osto-, suunnittelu- ja tuotanto-osastojen välillä. Tämä mahdollista valimon esittää oma innovatiivisuutensa sekä motivaatio projektia kohtaan, kohottaakseen mahdollisuuttaan tulla valituksi projektiin. Lisäksi tällä tavoin mahdollistettiin eri osastojen osallistuminen valimon valintaan. Tämän toiminnan avulla todettiin olevan mahdollista parantaa todennäköisyyttä valita paras mahdollinen valimo valun käyttäjä yrityksen kokonaisuuden kannalta.

Erityisesti suunnittelija arvostaisi valimon aktiivista toimintaa tuotannon haasteiden hoitamisessa. Jatkuva sähköpostien vaihto ongelmista, tuntui haastatelluista henkilöistä turhalta. Aiemmin haasteesta ilmoitettiin suunnittelijalla, joka yritti keksiä ratkaisun itse. Tämän jälkeen hän lähetti ehdotelman valimoon, jonka jälkeen valimo lähetti sähköpostitse kommenttinsa ehdotetusta ratkaisusta. Suunnittelijan, jonka vastuulla ratkaisuehdotuksen tekeminen oli, mielestä valimo olisi voinut ottaa aktiivisempaa roolia ehdottamalla heti ratkaisua tuotannonongelmaan, jonka jälkeen he olisivat voineet käydä keskustelua siitä. Tuotannon haasteet koettiin olevan enemmän valimon osaamisalueella kuin asiakkaan. Tuotannon ongelmien ratkaisuvastuu siirrettiin simulaatiopelin aikana asiakkaalta valimolle. Simulaatiopelin aikana valimon ja asiakkaan välille luotiin sosiaalinen tila videoneuvottelutyökalun avulla. Sekä asiakkaan että valimon kahvitiloihin avattiin videoneuvotteluyhteys, joka mahdollisti useamman eri henkilön reaaliaikaisen keskustelun. Kahvitauon aikana tehtiin interventio, jolloin valimon tuotantopäällikölle annettiin lappu, jossa sanottiin että muotti on kulunut tuotannon aikana. Valimon tuotantopäällikkö ehdotti normaalia huoltoa, sillä puskurivarastossa oli vielä komponentteja. Asiakkaan tuotantopäällikkö halusi kuitenkin keskustella siitä riskistä, että tuotanto jouduttaisiin keskeyttämään. Ostaja osallistui keskusteluun miettimällä, kuinka paljon tämä kaikki tulisi maksamaan. Valimon tuotantopäällikkö vastasi tuotantoon liittyviin asioihin ja valimon myynti kuluihin liittyviin asioihin. Molemmat osapuolet olivat sitä mieltä, että ongelma oli helppo ratkaista kun oli mahdollista kuulla eri osapuolia yhtä aikaa. Lisäksi kuva videoneuvottelussa teki keskustelusta rikkaampaa, kuin mitä se olisi ollut puhelimen välityksellä. Simulaatiopelin aikana videoyhteys oli avattuna kahden paikan välille, mutta tätä voitaisiin hyödyntää myös useamman paikan välillä ja sen avulla voitaisiin käydä ennalta suunnittelemattomia keskusteluita verkoston sisällä. Videoneuvottelua voitaisiin käyttää mm. keskusteluihin aikatauluista, laatuasioista, testivaluista jne. Mikäli olisi sovittu, että verkoston osapuolet olisivat kahvitauolla yhtä aikaa, voisi videoneuvotteluyhteys avata mahdollisuuksia keskustella kone- ja muottirikoista, tehdä nopeita päätöksiä, ja pitää kuukausittaisia tuotekehityspalavereita, joissa keskusteltaisiin yhdessä tehtävistä tuotteista.

Valimon valinnan jälkeen keskustelupalstaa käytettiin suunnitteluvaiheessa. Valunkäyttäjä ja valimo käyttivät keskustelupalstaa yhteisen suunnittelun välineenä. Kun yhteinen suunnittelu toteutettiin projektin varhaisessa vaiheessa, koettiin, että sitä kautta voidaan suunnitella valukomponentit kerralla paremmiksi ja sitä kautta vähentää suunnittelun iteraatiokierroksia. Yhteinen suunnittelu varhaisessa vaiheessa koettiin myös johtavan valukomponenttien parempaan valmistettavuuteen. Keskustelupalstan kautta käydyllä varhaisella keskustelulla uskottiin, että vältettiin suuria ongelmia, jotka olisivat voineet realisoitua tuotantovaiheessa. Esiin nousi tilanne, jossa aiemmassa projektissa tuotantoon oli tullut valuja joita ei ollut koneistettu, mutta tuotanto ei ollut varannut resursseja eikä aikaa koneistukseen, koska luuli valujen tulevan valmiiksi koneistettuina. Kesksutelupalstan tuoma laajempi projektin läpinäkyvyys esti tällaiset tilanteet. Nopeamman projektin ja paremman valmistettavuuden uskottiin myös laskevan kustannuksia.

Tilannetietoisuutta lähdettiin parantamaan simulaatiopelissä keskustelupalstan avulla. Kaikki käydyt keskustelut olivat nähtävillä verkoston eri osapuolilla. Esimerkiksi jos suunnitelmaan oli tulossa muutos, kaikki pystyivät näkemään keskustelun muutoksesta ja muuttamaan aikatauluaan sen mukaan. Keskustelupalsta toimi pelin aikana myös tietopankkina, jossa oli kaikki projektin tiedot ja dokumentit saman portaalin takana. Keskusteluita oli mahdollista myös käydä läpi jälkikäteen, jolloin lukija pystyi nopeasti omaksumaan mistä keskusteluita on käyty. Esimerkiksi ostaja pystyi lukemaan valimon ja suunnittelijan välisen keskustelun komponentista, jolloin hän pystyi suunnittelemaan tulevia hankintojaan. Lisäksi keskustelupalstalta oli mahdollista nähdä tietoa, joka ei suoraan liittynyt omaan työhön, mutta saattoi silti olla tietoa, josta oli hyvä olla tietoinen. Valimon tuotantopäällikkö arvosti sitä, että hän pystyi näkemään suunnittelijan keskustelevan tulevasta muutoksesta, jolloin tämä muutos ei tullut yllätyksenä valimon tuotantoon. Keskustelupalsta lisäsi siis verkoston läpinäkyvyyttä, joka helpotti jokaista toimijaa suunnittelemaan oman työnsä paremmin sekä osallistumaan tehtäviin, joissa heidän ammattitaidosta oli hyötyä.

Keskustelupalstan avulla oli mahdollista laajentaa verkoston yksittäisen toimijan tietopohjaa avaamalla tietovirtoja, jotka aiemmin eivät olleet mahdollisia. Keskustelupalsta mahdollisti näin verkoston sisäisen yhteisöosallisuuden. Yhteisöosallisuudella suunnittelijalle tuli tietoa joihin hänellä aiemmin ei ollut pääsyä. Yhteisössä olevaa tietoa päästiin hyödyntämään uudella tavalla. Esimerkiksi suunnittelija pystyy kysymään verkoston osapuolilta apua suunnitteluun, jolloin on mahdollista, että hän saa vastauksia kysymyksiin, joita ei ole osannut kysyä. Muut prosessinaikana käytävät keskustelut liittyvät mm. muotin huoltoon, tuotannon ongelmiin ja tuotemuutoksiin.

Keskustelupalsta ei avannut keskustelua vain asiakkaan ja alihankkijan välillä vaan myös asiakkaan sisäisen keskustelun. Simulaatiopelin aikana tämän ansiosta suunnitelman yhtä mittaa muutettiin, koska se ei ollut mahdollinen valmistuksen kannalta. Suunnittelija totesi vain kopioineensa mitan vanhasta piirustuksesta. Keskustelun avaaminen verkoston laajuiseksi kuitenkin vaatisi sen, että joku ohjaa keskustelua ja on vastuullinen sanomaan milloin keskustelu saa riittää, jotta keskustelu pysyy tehokkaana.

Tietoisuutta siitä kuka tietää mitäkin pyrittiin parantamaan keskustelupalstan avulla. Keskustelupalstaan oli sisällytetty osio, jossa luki kunkin verkon toimijan vastuu- ja osaamisalueet. Lisäksi palstalla kerrottiin missä projekteissa henkilö on aiemmin toiminut, jotta kysymykset näistä projekteista osattiin kysyä oikealta henkilöltä. Suunnittelijan kannalta tämä tarkoitti valimon sisäisten roolien selkeytymistä, joka helpotti häntä löytämään oikean ihmisen vastaamaan kysymyksiinsä. Tämän lisäksi tietoisuus verkoston osapuolien osaamisalueista mahdollistaa osaamisresurssien kohdentamisen entistä paremmin. Esimerkiksi suunnittelija voi antaa vastuun jälkityöstöjen suunnittelusta valimon tuotantopäällikölle. Tarkemmin sosiaalisesta mediasta kommunikoinnin tukena lähteessä [Hölttä & Eisto 2011]

Näyttää siltä, että sosiaalinen media mahdollistaa helpon kommunikoinnin uustuoteprojektin varhaisessa vaiheessa usean osapuolen välille ja mahdollistaa siten hyötyjä projektin myöhemmissä vaiheissa. Lisäksi näyttäisi siltä, että sosiaalinen media muun kommunikoinnin tukena tekee kommunikoinnista kehittyneempää ja rikkaampaa.

Jotta edellä mainittuja käytäntöjä voitaisiin hyödyntää yritysten välisessä toiminnassa, on huomioitava muutamia seikkoja.

Erilaiset kommunikointitarpeet. Kommunikointitilanteita asikas-alihankkijasuhteissa on useita eri tyyppisiä. On tiedottamista, hyväksymistä ja vaativaa yhteistyötä. Kommunikointitapaa ja -välinettä valittaessa on huomioitava mitä kaikkea on saatava kommunikoiduksi. Pelissä todettiin että videoneuvottelua on hyvä käyttää ongelmatilanteiden hoidossa, kun on mahdollista tavoittaa toinen videoneuvottelun avulla ongelman ilmetessä. Videoneuvottelua voitasiin hyödyntää myös kuukausipalaverien pitämisessä, suurten tilausten toimitusaikataulun neuvottelemisessa tai keskustelussa laatupoikkeamissa. Keskustelupalstaa hyödynnettiin simuaaliopelin aikana yksinkertaisissa ongelmatilanteissa ja kommentointityövälineenä suunnittelun aikana. Osa suunnittelun asioista saattaa vaatia myös soittamista perään ja kasvokkain tapaamista, sillä tekstin selkeä tuottaminen voi olla haastavaa. Jotta keskustelupalstan näkyvyyttä voidaan hyödyntää myös tällaisissa vaativissa suunnittelutilanteissa, voisi näistä tapaamisista ja puheluista laittaa muistiot kaikkien nähtäville keskustelupalstalle.

Keskustelun hallinta. Koska keskustelu sosiaalisessa mediassa on avattu usealle osapuolelle, on keskustelu usein rönsyilevää. Vastuut voidaan pitää kuitenkin samoina koskien päätöksiä keskustelun lopettamisesta. Esimerkiksi, jos suunnittelija on aikaisemmin ollut vastuussa sanomaan milloin suunnitelma on valmis, on hänellä edelleen vastuu katsoa, milloin hän on saanut riittävästi kommentteja suunnitelmaan. Lisäksi hän on vastuussa keskustelun ohjaamisesta siten, että se ei rönsyile epäoleellisiin asioihin liiaksi. Vastaavasti tuotannon asioissa voi vastuullinen henkilö olla tuontantopäällikkö.

Järjestelmän käyttöönotto. Järjestelmän käyttöönotossa on huomioitava ainakin kaksi asiaa: tietoturva ja riittävä koulutus. Tietoturvan oleellisin osa on että kaikki järjestelmässä oleva tieto on salattu, mutta tärkeää on myös laittaa oikeudet eri tietoihin oikein. Esimerkiksi eri alihankkijat eivät voi katsoa toistensa varhaisia ideaehdotuksia ja parannusehdotuksia tuotteeseen, ellei toisin sovita. Järjestelmän käyttöä voi ensin testata sisäisesti ja laajentaa myöhemmin yritysrajojen ulkopuolelle. Riittävä kouluttaminen ja ihmisten motivoiminen on myös tärkeää uuden käytännön ja järjestelmän käyttöönotossa. Ihmiset on saatava käyttämään esimerkiksi keskustelupalstaa aktiivisesti osana työtään, sillä muuten keskusteluun syntyy viivettä ja sen hyödyt häviävät. Erilaisia tapoja saada ihmiset käyttämään järjestelmää on mm. sen helppokäyttöisyys, vahva linkittyminen omaan työhön (keskustelupalsta sisällytetty jo käytössä olevaan järjestelmään, tms.) ja palkitseminen sen käytöstä (esim. bonus tuotannon työntekijälle, jonka kommentin ansioista tuotantokustannuksia saadaan matalammaksi suunnitelmaa muuttamalla).